做为一个新兴行业，光伏业不同于中国的任何其它产业，或土或洋，有着统一的风格。在投身光伏行业前，各位老总出身、性格皆不相同，行业的百花齐放也使得企业仍然带有鲜明的个人风格。施正荣观念西化，理想主义；苗连生质朴带着狡黠，大局观良好；高纪凡聪明、谨慎；李仙寿勤勉，亲力亲为......

但即使是在这么多的领袖中，瞿晓铧仍然稍显独特，他在接受采访的时候经常会对不熟悉的问题坦承不了解，不知道，或者对不感兴趣的问题沉默以对，也会对感兴趣的东西自顾自的谈下去，偶尔还会偏离原有的话题；他是国内前几位组件厂商中唯一拥有西方企业运作经验的光伏领袖，但是在交谈中他给人的感觉仍然有很浓重的中国传统思想。

瞿晓铧出身书香门第，在被赋予加拿大留学博士、Photowatt的前副总裁，阿特斯的CEO这些光环前，是清华这座以“独立之精神，自由之思想”闻名的大学的学者。或许是这份经历让瞿晓铧历经商海，仍然保持着独特的风格：不妥协、 不盲从、 不逾矩。

瞿晓铧，骨子里仍然是个书生。

图：阿特斯总裁兼CEO瞿晓铧

不妥协：书生意气，激扬文字

在美国商务部做出光伏双反初裁结果后，一向沉稳的瞿晓铧显得较为激动，数次侃侃而谈，用了“深感失望、非常不公、扭曲事实”等措辞强烈的语句来给双反行为定性。

这不是笔者印象中的瞿晓铧，或者说与笔者想象中的瞿晓铧大相径庭。

2009年金融危机，业内最悲观甚至绝望的时代，新能源商会组织业内领袖于钓鱼台开会，讨论光伏未来，大多数人尽量避谈当时产业现状，尽力描绘光伏的前景，只有瞿晓铧非常淡定的说：“我们收获了鲜花和掌声，现在也要经得起考验。”三年后的上海，瞿晓铧仍然说了这句话，但却不再淡定。

“这不符合您一贯的风格。”笔者提出这个问题。“中国企业对双反都很气愤。”瞿回答说。看到瞿有些摸不着头脑，笔者只好补充说：“如果尚德的施博士做这样的反应大家都能理解，他本来就是个热情的人。但您那天的表现相信让包括我在内的很多到场人士很惊讶。您对双反过程中有哪些不满的地方？”

“我的愤怒来自于中国企业遭受的不公平待遇。”没有过激，也没有沉重，瞿只是严肃的陈述自己的观点：“此次双反调查，由于拒绝承认中国的市场经济地位，美国选择了泰国做为样本。中国光伏电池年产量超20GW，而泰国是多少？20MW？上千倍的差距，泰国完全没有规模效应和必要的供应链。”说到这里他提高了声音。“美国选择人均GDP相近的国家，但我认为这是形式上的公平来掩盖实质上的不公平，至少产业规模要可比才行。”

“但包括您在内的光伏领袖也都认为美国市场占的比例不高，不会产生太大的影响。同时也有很多方式去规避它。”

“在美国市场我们不是发货量最高的，但这关乎正义和民族尊严。我是商人，不是政客，所以不想上纲上线，但我觉得中美光伏双反之争就是国际贸易中的‘黄岩岛’问题，虽然不大，却是寸土必争。如果双反成为定局，岂不是告诉世界可以随便编造故事，欺压中国？不只是美国，很快欧洲也会跟进，贸易战开始蔓。”

“但绝大多数中美光伏企业是抵制双反的，而且尤其是中国光伏企业也并不希望中国商务部出台惩罚性措施。”笔者问道。

“中国企业从来不想挑起贸易战，因为贸易战通常只能形成双输的局面。而且光伏行业的流通性是最强的，如果每个国家在周边筑起‘高墙’，那么光伏行业不要做了。”瞿晓铧认为光伏业若失去各国间的合作，将变为一潭死水。实际上美方一直是光伏输出的大国，设备、原材料源源不断的运到中国，在本刊采访的包括GT、应用材料和道康宁、杜邦等企业均表示双反是最糟糕的决定。

“其实即使选取欧美国家做样本，都不会做出这样高比例的惩罚决定。”瞿晓铧补充说道：“中国的人工便宜没的说，而物料成本全球几乎都是通用的，这些成本和售价，到现在几乎都是透明的。”

图：阿特斯集团总部（加拿大）

不盲从：远离“贪婪”、“恐惧”

巴菲特说过：“在别人贪婪时我们恐惧，在别人恐惧时我们贪婪。”被很多人奉为至理名言，但很多人是否有想过另外一种可能：别人贪婪的时候恐惧却错过商机，别人恐惧的时候贪婪，随后同别人一起恐惧？归根结底，巴老有底气这么说是有高明的战略眼光和丰富的市场经验做为支撑。理想的情况是投资高手挖掘新兴市场并攫取第一桶金，后进者赚取较低但平稳的利润率。但现实往往是：每个人都觉得自己应该取代巴菲特成为新的投资神话，这也是很多悲剧的起源。

关于到底是“贪婪”还是“恐惧”的决定是很多企业无时无刻都在关注的，在跌宕起伏的光伏行业更是如此。英利在2009年逆市“贪婪”，大举扩张并宣布赞助世界杯一举奠定业内领先地位；在2011年苦练内功压缩成本，都成为了业内的经典范例，但同样英利也由于在行业最“贪婪”的时候投资六九硅业巨亏；尚德则是在人人“恐惧”太阳能的时代掀起了光伏热潮，将“恐惧”变为贪婪，但由于醉心新技术，明知薄膜电池收益不如晶硅，施正荣仍然投资晶硅薄膜，陷入尴尬境地。

而瞿晓铧的阿特斯是如何做的？答案是既不“贪婪”、也不“恐惧”。

瞿晓铧对笔者说：“我在光伏行业的心态是跑马拉松，做企业，尤其是光伏企业不是短期行为。”今年4月，他在伦敦观看了国际马拉松比赛，感慨的对妻子说：“我就像是其中一个。”

瞿晓铧自称个性笨拙，言谈和商业经营也属于内敛的风格，但常常有于无声处听惊雷之举。去年逆势扩张为国内第四大组件厂商可见一斑，而2006年上市时也是这样。

在2005年尚德成功上市后，业内纷纷猜测谁会是下一个，当时呼声较高的是天威英利和中电光伏，谁想两家之前默默无闻的企业悄然上位，探花被天合摘得，榜眼就是阿特斯。2006年11月，阿特斯成功在美纳斯达克上市。

但上市后的瞿晓铧仍然不温不火，似乎不懂得如何将利润最大化，阿特斯的销售额和出货量都名列前茅，但利润方面却一直不高。不签照付不议的硅料长单，不做上游原料让阿特斯只能赚电池和组件环节的钱，同行拥有30%毛利率的时候，阿特斯只有20%，而投资者和舆论只喜欢高利润、能抓人眼球的佼佼者。瞿晓铧也感慨说：“我们当时也很痛苦。”但他仍然不改初衷。

2011年市场低迷期，硅料、硅片环节反而给企业带来惨痛的亏损，阿特斯“轻装上阵”，压力反而小很多，较好的财务状况也是客户选择该公司的重要砝码。当年第四季度，阿特斯的出货量跃居全球排名第二。

这时有媒体报道瞿晓铧的高瞻远瞩，但笔者认为，除了一定的眼光之外，这其实就是他的性格。他对笔者说起自己的人生观：“一个人一辈子做什么，赚很多的钱，真的花得了吗？很多企业家的兴趣都在做事业上，做好一个事业，做好一个企业，这些目标达到了，有吃有喝，再风光体面，20年后也是要退休的。”他自己也谈到，不同的产业模式会在不同的时间有效，不是一成不变，在产业供应紧俏的时候，垂直整合有一定的意义。在供过于求的时候，阿特斯集中后道的产业模式更为有利。他仍然固执于不会改变阿特斯的产业模式：即使未来又出现巨大的供不应求时，我们希望不论如何，我们都是客户稳定的选择，我们会把服务做好，让客户放心，也给我们供应伙伴的发展空间。“这说到底是人生观的问题。”他说。

阿特斯最大的供应伙伴是保利协鑫，去年1月，保利协鑫与阿特斯签订了5.2GW的硅片供应合同；同年六月，协鑫宣布在苏州建立600MW的硅片厂，专门满足阿特斯的需求，该工厂未来产能将达1.2GW，同时阿特斯也在其中持有10%的股份。“保利协鑫的业务模式正好与我们相匹配。”瞿晓铧说。

阿特斯也同样有着市场变化带来的尴尬，同时也并非古板的一成不变，比如阿特斯在2008年生产的e_Module，便是在当时硅料价格破500美元/公斤的局面下的策略。冶金级硅料虽然效率不如太阳能级硅料，但胜在便宜，这种模式在硅料降价后当然烟消云散，但阿特斯的好处在于只是购买原料，并无为之投入实体产业。

图：阿特斯组件生产车间

不逾矩：与时逐而不责于人

瞿晓铧非常看重和供应商的合作以及在海外市场实现本土化经营，强化马太效应中的积极因素。不超越本分，不破坏规矩，即为“不逾矩”。他说过：“我只懂太阳能行业，所以也只会做这个行业，不会去做房地产。”同样，瞿晓铧在业内也只会经营他所擅长的范围。

“与时逐而不责于人”是后人对“商圣”范蠡的评价，“与时逐”指其重在研究经济规律，把握稍纵即逝的商机。“不责于人”指在商业中不坑害人，实现共赢。

开拓海外市场在当前供过于求的局面是很难的挑战。《光能》杂志曾经大篇幅介绍了日本市场的机遇和挑战。都说“猛龙过江难”，那么隔海相望的日本市场则是难上加难。包括尚德在内的很多企业做了许多努力，效果并不理想，但阿特斯却成功的打开了日本市场。

“日本是个比较排外的市场，他们是如何认可阿特斯这样一个外来品牌的？”笔者发问？

“阿特斯本身就是个比较国际化的公司，在日本市场取得成功一点都不奇怪。”瞿晓铧说，“我们在全球50余个国家有了销售记录，如果非要说我们在日本市场的秘诀，那就是用日本的方式做日本的业务，我们在当地市场，是市场秩序的维护者而非破坏者，这样大家都能够获利。”他对笔者介绍说阿特斯在日本做了超过四年的时间，长线经营，别人不做或者没信心做的，阿特斯都坚持了下来。

类似与保利协鑫共建工厂的模式在阿特斯的商业经历中并不罕见，在国际市场和瞿晓铧目前最为看重的电站业务中，这种与本土企业或优势商业伙伴紧密结合的例子有很多：

2010年阿特斯就与日本公司West Holding成立合资企业Canadian Solar Japan在日本市场经销光伏产品，阿特斯拥有该子公司86%股权。

今年六月，阿特斯刚刚宣布了与美国联手开发11个共计122MW的光伏项目，一种方式是直接收购，另外就是合资项目。

而最早创业初期时，瞿晓铧就是与之前任职的ATS公司老板达成了协议，ATS公司出价值30万美元的设备，在阿特斯中占一定比例股份，5年后阿特斯上市，ATS获益3000万美元。

阿特斯在日本市场主攻整套的户用系统，同时提供整体解决方案。今年5月传出消息，阿特斯最早在2013财年在日本设立组件工厂，届时将成为日本第一家外资生产的组件厂，阿特斯日本总裁Yu Kaname表示：“这可以提高生产效率，满足预期的市场需求。”新工厂计划产能为150MW。瞿晓铧希望五年内在日本市场的份额能达到10%。

同时瞿晓铧也加快了电站业务开发，今年3月，阿特斯宣布在三重县建立一个2MW的光伏电站，定于2013年3月投产。阿特斯也在积极考察地震和海啸破坏过的福岛县和其它地区，打算建立光伏组建维修和相关设施培训，促进灾区居民就业。

相比组件短平快的特色，电站业务显得冗长和复杂。“我认为电站业务要有个长线的计划，精于下游的团队，市场的接受度和美誉度都是一步步建立起来的，没有一蹴而就的可。我们2009年在加拿大安大略省第一批项目报送我们就报了，现在就开建了，这三年我们做了大量的工作，这是后道的特点，从设计到环节，手续和方案，比在中国更复杂，电站投资商和融资方案。我们刚刚宣布在加拿大拿到176MW的项目，我们在加拿大收购了一批项目，也是一批取得上网电价的项目，这使我们总的项目储备接近300MW，占安大略省总批复的项目1.2GW的1/4，排名第一。”瞿晓铧信心满满。他说的项目是与加拿大光伏开发商SkyPower手中购得，双方合作成立了名为CSI SkyPower的企业，这次合资也能看出瞿晓铧愿意让利于人的性格。阿特斯与安大略省电力监管局签署了20年的PPA协议，收购了16座光伏电站项目，均处于审批阶段，预计2013年动工，2014年投入运营，为此阿特斯支付了1.81亿美元，包括6800万美元的预付款。

瞿晓铧给阿特斯解决方案业务定的营收目标分别是2011年10%，2012年25%，2013年40%。

在访谈的最后，笔者提一个问题：“去年客户同样会有降价或者不很合理的要求，我们怎么去应对这些客户，如何不失去客户又坚持原则？”

瞿晓铧说：“我们在选择客户方面很小心，宁可不做，做的都是诚信的优质客户，阿特斯自己有独立的信控部门，有独立的否决权，我这个做老板的也不会干预。”